【DiGiTalk會後報導】林毅桓:轉型升級,每一個挑戰都是機會



蘋果執行長庫克曾經說過:「當時機到來時,你永遠都不會做好準備,也不應該做好準備。要在意外找尋希望、在挑戰找尋勇氣、在孤獨的路上找尋願景。」儘管不確定性與多變性是世局中不變的常理,挑戰常伴己身,但仍能透過正向態度及敏捷思維將挑戰化為機會,在機會中學習成長。


創維塑膠林毅桓總經理年僅30歲時,就在無預期的狀況下從生病的父親處一肩扛下家業,他的表現卻超乎想像,從個人格局躍昇至團隊格局,帶領創維將願景擴展為策略,再層層扣合成為清晰的數位轉型路徑圖,讓被視為典型傳產的塑膠射出產業得以走出新氣象,而這一切的知識精華,便濃縮於第23集DiGiTalk節目中。


分析方法轉化願景策略

創維成立於1985年,順應21世紀初自動化生產的趨勢,當時即導入中央供料系統集中管理原料,減少時間與人力成本,也避免原料浪費汙染,緊接著又陸續導入ERP、ISO管理系統、模流分析系統等數位工具,藉此達到更高的生產效率。然而林毅桓盤點先前的導入經驗,他發現過去創維往往是缺什麼才導入什麼,既缺乏中長期的規劃,效益評估也並未完善,致使系統導入後的實際成果與預估成果經常出現落差,當企業逐步發展時就會出現不敷使用狀況。


隨著林毅桓在數位轉型議題內涉略更深,創維從原先漫無方向地推動數位化,轉為更扎實地從「組織」展開數位轉型。他分享,組織的關鍵在於策略,而策略則始於願景,為此他舉辦了公司內的願景工作坊,描繪出同仁們對於創維未來的期待,從中摘錄幾個元素重新定義公司願景,凝聚向心力與驅動力,而正因為有了驅動力後,組織與同仁前進才有意義。


然則策略該如何制訂且執行呢?林毅桓採取的作法是以「SWOT分析」盤點出四種構面策略,並依據重要度與急迫度分類,找出未來三到五年內關鍵策略,策略的具體落地則倚靠「平衡計分卡」確認執行指標,同時重新審視策略是否皆能涵蓋到計分卡「財務、顧客、內部流程、學習與成長」等四個構面,經過篩選找出必要的執行項目,再分派到各個部門展開行動計畫,最後從策略回歸推向組織,依據策略需求重新調整組織結構。


策略目標確立導入工具

組織變革過後需要優化流程,因應部門的不同權責重新梳理流程,不只舊有流程有所更迭,也可能產生新的流程。「從策略、組織到流程,當前幾步都完成之後,搭配策略方向再考慮要搭配的數位工具,也就是盤點系統導入的優先性。」林毅桓用創維近幾年所導入的MES系統舉例說明,決定導入項目後要設定達成的目標,希望解決無法及時掌握生產狀況、生管排單經驗難以傳承等痛點,而導入完成後也再回頭重新檢視是否與當初的計畫相符。


花了三年多的時間,林毅桓逐階段將創維運營流程一一梳理,為了降低基層員工使用MES系統時的抗拒,他從最小可行性方案做起,先將生產資訊的白板改為電子顯示面板,用簡單的方式讓現場人員感受到新工具對工作帶來的助益;另外因MES的規模較大,創維以每半年為單位將系統分為數個階段建構,避免一次性導入的所需時間過長,同仁感受不到系統的好處而失去信心。


在節目最後,林毅桓也總結了創維啟動數位轉型以來所體悟的心得關鍵:


1. 地端建立架構,資訊建立系統

資訊人員建立的系統不見得符合實際使用者的需求,由執行端定義架構後再交由資訊端完成全貌,使用者對系統的接受度會更高。

2. 減法思維

與其同時進行很多項目,不如將資源集中到迫切需要的項目上,把刻度切割為半年一個階段,成功度會提高很多。

3. 不要為了數位化而數位化

導入的過程要明確設立目標,導入後要回頭檢視目標是否達成,進而修正作為下一次系統建置的依據。

4. 全員具備數位概念

一般認為只需主管需要具備數位概念,但如果全體同仁都能具備數位概念,轉型才更有可能成功。

5. 領導階層親自參與、支持

唯有高階領導人的支持才能讓內部體悟轉型的決心,同仁也會更有信心推動轉型中的執行事務。


縱使外在世界詭譎複雜、充滿著意外,但問題的核心仍在於如何在挑戰與改變之中使企業延續下去;保持著開放的創新心態與堅定的改革意志,林毅桓與創維的工作團隊勇敢迎向數位化加速的新時代。



撰文整理:施秉寬