《今周刊》台灣藥盒大廠益麟企業 代工轉型自有品牌 如何兼顧客戶與消費市場？

益麟創立於一九八一年，早期曾生產工具盒與禮品盒，近十年則將產品重心放在藥盒，主要是因藥盒屬剛需產品，市場波動性相對較小。目前不僅美國兩大實體藥局通路CVS與Walgreens都是其客戶，益麟在五年前也透過阿里巴巴國際站切入電商市場，而後再透過亞馬遜跨境電商進軍歐美，目前旗下產品逾七成都是外銷。

2C業務發展面臨壓力　未來要鞏固自身品牌形象

「切入電商的第一年是我們的陣痛期。」李承樺指出，許多電商客戶在正式下單前都會先做測試，試單量時常低於最低訂購量，導致一開始都得賠本出貨。但挺過這一年的陣痛期，許多客戶願意下更大量的單，反而讓益麟縮短開發新產品的回本期，過去需要三年的時間，有了電商只需要一年。 由於亞馬遜主要面對的是歐美市場，益麟看到自家產品有競爭優勢，也在去年切入消費市場，建立自家品牌「護立康」。然而，這看似再合理不過的策略，卻讓益麟陷入如何擴大經營品牌，又不與客戶競爭的權衡兩難中。 「我們目前品牌經營的方式相對低調。」李承樺分析益麟目前營收主力仍來自2B業務，為了不與客戶正面對決，益麟一方面在自售產品制定與客戶相同的價格，不與客戶進行價格競爭，也開發一部分產品僅供自家銷售，企圖與供貨給客戶的產品做出區隔。經營2C業務一年以來，營收約占一成，其實益麟面對的客戶壓力還是相當大，如何讓2C與2B業務達到平衡點，是其轉型的重要課題。

除了客戶壓力外，益麟還得面對競爭者的追趕。李承樺自豪地說，益麟是同業當中最專注產品創新與研發的廠商，每年都會根據消費者的使用回饋與需求，推出四到五款新品。然而，商品設計的技術門檻低，益麟推出過的許多新品，沒過多久就被中國同業抄襲，據李承樺統計，益麟旗下產品超過一半都有山寨品，「我們能做的就是不斷創新、提高競爭力，讓同業來追我們。」 對於未來品牌經營的方向，益麟還是希望能夠強化消費者對品牌的認知，並將自己定位為「健康照護專家」。李承樺說，未來益麟不只生產藥盒，目前也計畫生產隱形眼鏡盒，或是買賣血壓機等醫療器材，強化益麟全方位健康照護的品牌形象。

業師點評》陳顯立　產品變用品，得靠服務積累「自創品牌也能與客戶合作！」

許多中小企業在面對全球化市場，不太能只靠著大量生產用價格取勝，要繼續存活只有兩種辦法，一是建立自有品牌，二是開發高毛利的產品，益麟選擇前者。

益鱗遇到的第一個問題，就是消費者對品牌的認知不足。中小企業主必須思考，自家生產的商品對消費者而言，究竟是「產品」還是「用品」？產品本身對消費者沒有意義，用品才有。

以益麟現在主攻的產品藥盒來看，必須先肯定他們從過往工具盒、禮品盒，如今生產藥盒是選到對的市場，因為消費者更願意投資追求健康。藥盒其實與保健藥品是相輔相成的，為什麼很多人買了一堆保健藥品，但回購的機率卻很低？多數人買了保健藥品都會忘記吃，只要忘記吃就不會覺得有效，再加上也吃不完，自然不會再買第二次。

策略1〉 以科技創造需求　將藥盒結合App  利用服務建立品牌認知

益麟其實可以針對這個問題，多做一件事讓自家產品轉變為用品，就是借用行動科技的力量，開發一個提醒吃藥的App，讓使用者將該吃藥的時間記錄在App裡。當消費者在購買藥盒時，如果也能下載App，藥盒就不再只是一個硬體，而是與App升級為軟硬整合的用品。如此一來，消費者忘記吃藥的問題，就可以透過益麟來解決。益麟要讓自家產品升級為用品，必須靠自己創造需求，利用科技提升自身價值，透過「賣服務」才是脫穎而出的關鍵。

益麟面對的第二個問題，是藥盒這種商品天生的缺陷，接觸消費者的成本太高，主要是因為藥盒不容易壞，消費者買了一個就不會再買。要解決這件事，第一個作法是自己創造周轉率。

過去台灣成衣品牌Lativ在賣Polo衫時，就將商品大幅降價，讓消費者在三個月後自行淘汰，並購買新衣，這樣對消費者來說，可能與過去一年採買一次付出的成本差不多。對Lativ而言，透過大量生產也能壓低成本，對雙方都是有利的事。這點益麟也是有所體驗的，李經理就分析同樣的產品在美國會賣得比台灣好，就是因為更多美國民眾認為商品便宜，只要過一段時間就會再購買新的藥盒。但目前環保意識抬頭，該定價策略未來能否長久執行，還有待評估。

第二個作法，我想借用奧本電剪切入日本市場的案例來說明。奧本電剪是台灣的電動刮鬍刀廠，原本也是代工廠，如今切入做自有品牌，電動刮鬍刀也一樣不容易壞，但它多做了一件事，就是利用商業模式來改變品牌認知，「產品不容易壞」反而成為它的優勢。

我建議，奧本電剪在切入日本市場的第一年，承諾消費者前十萬支電動刮鬍刀提供終身保固的服務。過去，它曾利用價格去與國際大廠競爭，但這反而讓它壓低自己的利潤空間。透過提供終身保固，消費者的心理預期並不只是買了一支電動刮鬍刀而已，而是一旦壞掉還可以獲得無數支，這就讓消費者願意掏更多錢買單。撇除極端情況不談，基本上商品要壞掉的機率已經很低，消費者願意將故障品寄回的機率又再打折，何況多數消費者過了三、五年後，時常追求更新、更潮的商品，真正使用到終身保固服務的消費者並不多。但奧本電剪多做了這件事，讓商品能被消費者第一次使用，從產品轉變為用品，也因此打開了日本市場。

策略2〉發揮優勢爭取聯盟　累積使用會員數據  永遠不怕競爭者趕上

第三個作法，我認為是益麟可以去嘗試執行的，因藥盒屬於「補充商品」，代表消費者要買了藥品才會再買藥盒，這也讓益麟找到接觸消費者的突破口，發揮補充商品的優勢，去與各式藥品連結創造「聯名效應」。

一般人的一生都與健康食品脫離不了關係，小時候需要吃益生菌，老年要吃保養品。益麟開發的App難道只有提醒的功能嗎？它其實能多做一步，利用App為消費者的健康把關。比如說，可以在App裡，告訴消費者在不同年齡階段補充不同組合的保健食品，消費者可能會根據App的推薦，不只買了維他命，還買了其他的藥品來做搭配，如此一來，消費者對商品的聯想性就展開了，益麟就能去找這些保健食品商做策略聯盟。

李經理也提到，自家產品很多人會模仿。坦白說，我認為益麟不應該只把重心放在產品設計的創新，因為產品設計相對容易被模仿、超越，但是「可累積」的東西無法被超越。競爭者或許可以學益麟做產品、開發App，可是益麟手上累積的用戶資料，永遠都會比競爭者多，換言之，根本不用怕人家追趕。

最後一個問題，也是很多代工廠會面臨的情況，就是創立自有品牌後，該怎麼向客戶交代？最直接的解決辦法，是在短期內打敗自己的客戶，在一定時間內搶下市占率。第二個作法，是把自己接觸過消費市場的產業知識，分享給客戶。

比方說，特力集團本身以買賣業起家，原本只是沃爾瑪的供應商，但特力集團後續靠著在台灣經營特力屋的經驗，如貨架擺置、商品陳列，整個包裝成一個企畫賣給沃爾瑪，特力屋就跳脫了買賣的框架，而升級為顧問公司。這是益麟未來可以去與自己客戶合作的地方，若雙方只在產品上比拚，很容易陷入價格競爭，但若益麟能將自己在不同市場的經驗，轉換成服務回饋給客戶，就能扭轉與客戶的關係。

最後，我要提醒所有在做跨境電商的中小企業，跨境盡量不要經營太久，跨境只是「手段」，為的是要熟悉不同的市場，若發現市場能長久經營，就應該到當地去設立分公司，把台灣作為數位總部。跨境不一定要做得很大，更重要的是找到專一的市場。

訊息來源: 今周刊