《今周刊》從風味到口味 升級服務價值 他如何用數位創造新商業

更新日期:11月 17


智慧工廠啟用  行銷服務也必須到位


智慧工廠目前已經啟用一年,不僅導入全自動化產線使生產效率提高,產能也提升五○%,承恩也因應智慧工廠做了工廠組織調整,而更加強化自己的研發與品管能力。「過去我們工廠缺乏專業分工,現在我們有獨立的品管與研發團隊。」承恩食品副總經理柳聖萱說道。除了強化分工,承恩更針對原物料履歷建立雲端資料庫,包含檢驗規格、產地、風味等數據,不僅能做到客製化產品研發,還能符合各國食品安全法規。 「我們要是沒有轉型,或許早就消失了。」柳聖萱話鋒一轉,一語道破新工廠其實是承恩面對危機的策略。十年前,承恩主要的營運重心都擺在內銷市場,客戶多為地區性小品牌,但當這些客戶逐漸長大之後,便會拋棄承恩直接向上游原料商進貨,再加上台灣整體市場漸趨飽和,雙重打擊之下,使承恩在過去營運上面臨一段黑暗期。 要走出黑暗期,承恩體認到必須跳脫過去買賣業的商業模式,轉型為服務供應商,不僅提供原物料,更要協助客戶研發出符合國際各地民眾口味的產品,全面提升自己的價值,這也是承恩願意大手筆投資新廠的原因。新廠啟用一年後,貢獻營收約達二○%,並服務有二十家國際連鎖品牌的大客戶。 儘管目前承恩的新廠運轉已經逐漸上軌道,但除了生產端,在行銷與服務也必須做得更到位。「過去我們的業務多靠人力接洽,但業務拓展這麼多國,其實人力也難以負擔。」柳聖萱說道。為了解決人力有限的困境,在這十年以來,其實承恩陸續將公司內部的流程數位化,以增加在不同市場拓展業務的便利性。然而,承恩的商業模式在改變,組織結構也必須隨之調整,過去專注實體業務的團隊,未必能掌握數位行銷的趨勢。


因此承恩今年特地招募了數位行銷長一職,並將線上線下的團隊拆分開來,線下團隊專注既有的客戶維繫,線上團隊則繼續優化官網與社群媒體,強化與客戶之間的溝通管道。「數位行銷長不僅是要協助優化我們目前業務單位員工的工作效率,更是要協助我們品牌在國際上建立知名度。」柳聖萱說道。未來,承恩還希望能引進多國語系的智慧客服機器人,與客戶建立更加即時的溝通管道。 承恩耕耘外銷十年,目前外銷比重約占營收六成,主力來自東南亞市場,但總經理柳繼勝認為歐美市場消費強勁,將鎖定歐美市場,透過與經銷商、代理商合作的模式,快速打入當地市場。


業師點評 陳來助  總部思惟+外部盟友「轉型必須有對的架構!」


承恩在嘉義的工廠占地極廣,若單看外觀彷彿就像是科技廠,這對一般人或許難以想像,為什麼飲料原物料這種看似很日常的產品,需要蓋這麼大的工廠來生產?這必須從承恩一路以來的轉型歷程開始談起。

承恩的商業模式可以分成三個階段,第一個階段就是純粹生產,提供原物料給市場上的飲料品牌。第二個階段,當時很多人想要進入飲料市場,卻不得其門而入,承恩不僅作為原物料供應商,也提供創業輔導服務給許多地區性小品牌,降低門檻讓更多人能進入市場,藉此也能拉抬本業的營收。

如今飲料市場轉變為國際市場,承恩的商業模式也邁向第三階段,不再只提供原物料,而必須將自己重新定位為服務供應商,服務國際上的大客戶。未來承恩甚至可以根據客戶的口味需求或概念,替客戶開發出整條產品線。


談跨國布局:強化研發能力、食安品管  生產客製化產品


當要跨入各國市場,第一點必須考慮的就是各國的「口味」差異極大。過去廠商研發的口味可能都以台灣消費者的喜好為主,一旦掌握到市場趨勢,就透過大量生產的方式壓低成本。但現在各國消費者的口味各異,台灣市場喜歡的產品,未必能在其他地方適用,承恩必須強化自己的研發能力,並且將過去接觸各國客戶的數據整合起來,開發出適合各國消費者口味的產品。


第二點就是「食品安全」問題。國際大客戶與一般個人創業的客戶,最大的差別就是大客戶非常重視食品安全,而小客戶只在乎能不能繼續存活,所有的決策都是價格考量。要把關食品安全,首先原物料的控管就非常重要,再來是品質管理與檢測能力必須建立。過去他們在北部的小工廠,無法自行掌控品管,選擇外包處理,但其實效率不高又花錢,現在承恩在新廠,將品管回收自行處理。確保食品安全,才能夠取得客戶的信任,未來才有辦法觸及到更大的客戶。

承恩現在蓋的這個新廠,主要目的並非是為了提升產能,而是要把整個競爭門檻拉高,重新制定遊戲規則,靠的就是承恩目前在製造端研發與品管的能力。

必須要注意的是,很多中小企業主在擴廠的時候,為了滿足擴充的產能,反而會接價格較低的訂單,這又走回價格競爭的思惟了。中小企業主必須思考在擴廠之後,整體企業的能力得以提升,可為客戶提供更高價值的產品與服務,這才是擴廠真正的目標。



談數位行銷:克服語言隔閡、系統工具  提供接地氣服務


除了蓋新廠,承恩內部的組織架構,也必須因為數位轉型後的願景改變而有所調整。過去中小企業總是從台灣的角度看世界,但跨入國際市場之後,就必須重新地義自己的架構,第一是要將在台灣的總公司定義為數位總部,用數位的方式來制定符合各國市場的生產與銷售策略,第二是善用各國合作夥伴,如代理商、經銷商來深入了解當地消費趨勢,將這些資訊蒐集回饋總部,才能真正制定出「接地氣」的數位行銷策略。

承恩今年將數位行銷部門獨立出來,其實就是重新建立架構的第一步,也是數位轉型重要的里程碑。過去傳統的業務行銷團隊,分工較不明確,且多針對傳統的訂單業務,對於數位行銷的理解可能也不夠。一開始我在把這些數位的概念,還有客戶管理系統(CRM)介紹給柳副總時,她表示這些工具看起來都相當複雜,是否要再招募一位資訊長協助公司導入這些工具?但我跟她說,應該要招募一位數位行銷長,不僅要對產業趨勢熟稔,更要認同承恩未來的發展願景,並且協助承恩清楚架構各國的未來行銷策略,這些系統工具外包給合作夥伴即可。

現在全世界的商業模式都在改變,承恩不見得需要到各地設廠,或者在每個國家都有銷售團隊,只要有數位工具就可以接單銷售。但下一步,承恩必須思考的是,如何提供更到位的服務?假設有一位在卡達的客戶,他不見得會說英文,該如何利用科技來解決過去客服的局限?

賣東西容易,提供服務難,首先要解決的就是語言隔閡,過去必須由人力專職處理,未來可交由人工智慧解決。以前面對不同國家,需要編寫不同語言的網頁,其實管理起來繁瑣又花錢,但當語言轉換的問題解決了,以後只要寫一個中文版的網頁,就能自動翻譯成各國語言,有些大型連鎖品牌已經開始著手進行了。

未來,中小企業必須要有想像力,透過轉型調整企業的願景與架構,將產品與服務提供給全世界的客戶。



訊息來源: 今周刊

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